La fusion en question

Dans cette rubrique, sont présentées des éléments d’information, des analyses et des réflexions permettant de penser la question des restructurations dans l’enseignement supérieur et la recherche, en particulier la question des fusions.

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La fusion ne doit pas être une condition sine qua non

Geneviève Fioraso, ancienne ministre de l’ESR, auditionnée le 7 juillet 2016 à l’Assemblée nationale sur la loi qu’elle a portée, déclare : « Les Comue sont des organes vivants et non figés, que nous n’avons pas du tout conçus comme un outil préparatoire à la fusion. (…) Quand on se focalise sur les structures, c’est que le projet n’est pas mûr. (…) La fusion ne doit pas être une condition sine qua non. L’état d’esprit autour de l’Idex qui conduit à la fusion à marche forcée est en contradiction avec la loi, qui voulait laisser la liberté aux sites de s’organiser en fonction de leur histoire et de leurs spécificités. Nous avions là-dessus une divergence d’appréciation avec le CGI qui était resté sur une vision ante 2012. Ces discussions doivent reprendre, le moule unique ne fonctionne pas. Il faut aller vers des universités pluralistes et évolutives. C’est aux acteurs de s’en emparer. Un acteur, ça agit. Que tout ne puisse se faire du jour au lendemain, que cela soit très consommateur de temps, j’en conviens. Mais il ne faut jamais perdre de vue l’intérêt final qui est la qualité d’un enseignement irrigué par la recherche et la réussite des étudiants. » (AEF, 8 juillet 2016).

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Fusion : éléments de définition

Du latin fusio, et du verbe fundere qui signifie fondre, la fusion est l’opération par laquelle plusieurs entités sont dissoutes et transmettent à une autre entité la totalité des leurs actifs et de leurs supports budgétaires de postes. L’opération de fusion entraîne nécessairement la dissolution des entités absorbées. La fusion-absorption des universités se traduirait par la disparition de leur personnalité morale et juridique, la dissolution de leurs conseils centraux, le transfert de tous leurs actifs et de tous leurs postes vers USPC. La gouvernance de ce vaste ensemble serait assuré par quelques cadres dirigeants nommés.

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Examiner attentivement diverses options

L’European University Association (EUA) a rendu public le 24 avril 2015 un rapport consacré aux regroupements universitaires et aux fusions, intitulé Define Thematic Report: University Mergers in Europe. S’appuyant sur l’étude approfondie dans différents pays européens de 25 processus de concentration pouvant prendre la forme d’une fusion, l’étude montre la diversité des situations, mais aussi que se dégagent de nombreux invariants permettant de tirer des conclusions de portée générale. Dans ce rapport, on peut lire une série de recommandations destinées aux instances s’interrogeant sur l’éventuelle mise en place d’un processus de fusion :

« Avant de s’impliquer dans un processus de fusion, d’autres formes de coopération doivent examinées attentivement pour s’assurer qu’aucune d’entre elles ne permet d’obtenir de meilleurs résultats académiques. »

« Quand un projet de fusion est envisagé, les économies de coût ne devraient jamais être la motivation première. Dans tous les cas de figure, ce sont les finalités académiques qui doivent prévaloir. »

« Il faut être attentif à tous les coûts relatifs à la fusion, y compris le coût d’opportunité : ce qui pourrait être accompli grâce au temps et aux ressources consacrés au processus de fusion. »

« Les coûts de changement et d’installation des nouvelles fonctionnalités liés à la fusion sont invariablement très élevés, et il importe de reconnaître, de comprendre et de faire savoir que d’éventuelles économies ne pourraient survenir que sur le long terme. »

« Une attention particulière devra être portée au caractère soutenable du modèle économique et financier suite à la fusion. »

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Fusions : quelles économies d’échelle ?

Parmi les retombées positives escomptées de la fusion, on évoque souvent les économies d’échelle et la suppression des doublons. Au lieu de quatre directeurs financiers, de quatre DRH, il n’y aurait plus qu’un directeur pour chacune de ces grandes fonctions. On laisse entendre que ce serait un grand progrès en termes d’efficacité, de coûts et de qualité de service, mais l’on passe sous silence les strates hiérarchiques supplémentaires et les lourdeurs administratives qui en résultent généralement. Contrairement à ces suppositions, l’examen des cas de restructurations montre qu’il en découle fréquemment une dégradation de la qualité de service, un éloignement accru entre les décideurs et les acteurs de terrain, tandis que les coûts augmentent. Le risque, par-delà les coûts sociaux liés à la restructuration, est de perdre sur les deux tableaux. Il ne faut pas oublier l’existence de déséconomies d’échelle.

Le travail en réseaux est efficace pour la recherche à laquelle la fusion n’apporterait rien en termes de qualité des coopérations. Faire fusionner deux départements ou deux laboratoires ne permet pas d’assurer qu’il en résulterait une amélioration de la qualité de la formation et de la recherche. Si la fusion est imposée, il est même très probable que cela produirait l’effet inverse. Quant aux économies d’échelle escomptées pour ces composantes, s’agirait-il de supprimer du personnel administratif dont les effectifs sont déjà souvent insuffisants ?

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Différents types de synergie

La synergie est un phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant en commun produisent un résultat plus élevé que ce qui aurait été réalisé s’ils avaient opéré isolément. Le fondement de cette création de valeur est l’existence d’une coopération créative. On parle alors de synergie positive. Mais il existe aussi des synergies négatives, lorsque la combinaison des facteurs produit une réduction du résultat, qualitativement et/ou quantitativement.

Les déséconomies d’échelle sont l’une des manifestations des synergies négatives. La très grande taille peut en effet être un désavantage car la coordination devient inévitablement plus difficile et les coûts peuvent augmenter. Autre explication des synergies négatives, les problèmes de conjugaison des cultures organisationnelles qui sont d’autant plus profonds si l’on est en présence d’un regroupement mal mené, les divergences pouvant considérablement freiner le développement et l’harmonie du nouvel ensemble constitué. La fusion entraîne presque toujours une distribution asymétrique des ressources et des gains obtenus des regroupements, ce qui ne facilite pas la bonne entente entre les parties prenantes.

L’étude des fusions fait aussi apparaître que, pour les entreprises comme pour les universités, les dirigeants portent une grande attention aux synergies de coûts : sans toujours le dire, ils espèrent pouvoir réduire le coût des locaux et les frais de personnel. Dans un contexte de moyens contraints pour l’enseignement supérieur en France dans son ensemble, le risque est élevé de voir la stratégie de baisse des coûts l’emporter sur toute autre considération. Le scénario est bien connu : on fait rêver avec des synergies de création, mais c’est la dure réalité des synergies de coûts qui l’emporte.

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Fusions : un bilan très contrasté

Dans l’industrie, qui a une grande expérience en la matière et dispose pourtant de gros moyens pour les réaliser, la plupart des études montrent des résultats très contrastés quant au bilan des fusions, avec des taux d’échec de l’ordre de 65 %. L’évaluation est pourtant faite du point de vue de l’intérêt des actionnaires (shareholders), la question des conséquences pour les autres parties prenantes (stakeholders) étant presque toujours placée hors champ de l’analyse, alors que le coût social est fatalement très lourd tandis que ni les clients ni les fournisseurs n’en tirent généralement avantage.

Pour une entreprise, l’un des intérêts de la fusion est d’amplifier son pouvoir de marché, pouvant aller jusqu’à une position de quasi-monopole dans un domaine d’activité donné : la rentabilité supplémentaire qu’elle en obtient ne résulte pas tant d’une efficacité accrue que du rapport de force intensifié qu’elle parvient à imposer vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses clients. Dans l’industrie, un autre intérêt de la fusion est d’acquérir de nouveaux marchés, d’accroître le nombre de ses clients, mais dans le cadre de la fusion USPC envisagée en quoi augmenter le nombre d’étudiants est-il un avantage pour son positionnement, pour son fonctionnement et pour la qualité des études ?

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Revers de la médaille

Quand on interroge les universités récemment fusionnées, leurs dirigeants répondent dans leurs déclarations publiques, sans que cela puisse surprendre, que c’est un formidable succès : monts et merveilles ! Ils font l’éloge de la fusion, et dans le même temps leur propre éloge. Les enquêtes de terrain font pourtant apparaître des résultats très contrastés et, presque toujours, une montée de la souffrance au travail. Dans l’article du Monde Diplomatique de septembre 2016 intitulé « Aix-Marseille, laboratoire de la fusion des universités », avec en sous-titre « Le pari du gigantisme pour grimper dans les classements internationaux », Christelle Gérand met en évidence à partir d’un recueil de témoignages au sein d’AMU, fusionnée en janvier 2012, comment « les exigences scientifiques et pédagogiques fondamentales se heurtent à l’expansion d’une bureaucratie libérale ». Elle cite l’historien Christophe Charle pour qui l’utilité des classements internationaux « réside moins dans l’information fournie que dans la justification (…) de décisions politiques ou administratives pour forcer les institutions et les personnels à évoluer et à se discipliner en fonction des objectifs fixés d’en haut », soulignant qu’ils sont « en complète contradiction avec l’exaltation parallèle de l’autonomie et de l’esprit d’innovation ».

Sur la base de son enquête, Christelle Gérand identifie un accroissement du nombre de situations dysfonctionnelles, en portant attention aux situations concrètes de travail, par exemple la transmission des documents qui s’allonge plus encore, les signatures devant être obtenues sur différents sites et au niveau de chaque échelon hiérarchique : « La centralisation qui a accompagné la fusion a également apporté son lot de lourdeurs administratives pour les enseignants et les étudiants. La demande pour installer une table sur l’un des campus pour un événement quelconque requiert dorénavant trois semaines de délai, le temps d’être validée par tous les échelons. Obtenir un ordre de mission pour se rendre à un colloque relève du parcours du combattant. » Elle souligne, pour ce qui concerne le système de financement par projets, le danger d’aggravation des pratiques du clientélisme dans les structures de ce type. Évoquant les mots d’ordre que l’on entend partout – la mutualisation et l’interdisciplinarité –, elle fait entendre la voix d’une responsable de master : « cette fausse cohérence et cette illusion d’interdisciplinarité nuisent à la recherche et même à la formation ». Au niveau des plus grands responsables scientifiques en France, les langues commencent à se délier : certains programmes pluridisciplinaires bien menés donnent de très bons résultats, mais la tonitruante mise en avant quasi systématique d’une prétendue « interdisciplinarité » relève souvent de la pure chimère, du pur effet d’affichage.

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Questions de positionnement

Aux États-Unis, a été mis en place un système d’enseignement supérieur à deux étages. D’un côté, des collèges universitaires de grande taille qui assurent des enseignements jusqu’en licence, de l’autre des universités de recherche de petite taille (18 000 étudiants en moyenne) jusqu’au master et au doctorat, et qui mènent une politique de recherche leur permettant d’être classées parmi les premières au niveau mondial. La taille et les modalités de fonctionnement de ces structures sont adaptées à un environnement qui évolue rapidement, leur permettant d’être réactives, innovantes et agiles. Elles sont très souvent pionnières en pédagogie (enseignement numérique, MOOC, SPOC, etc.) et en recherche où elles sont capables de réaliser des avancées intellectuelles majeures et d’être à l’origine d’innovations disruptives.

PSL, regroupant des établissements sélectifs et reconnus dans leurs domaines de spécialité, avec 18 000 étudiants au total, peut préempter un positionnement d’université de recherche, alors que la fusion de quatre universités dans un ensemble de 100 000 étudiants risque de délayer les pôles de recherche les plus performants, de brouiller les images de marque, de diluer des identités universitaires fortes, de dissoudre des positionnements établis de longue date. La France a tendance à essayer de se calquer sur des modèles transatlantiques avec dix ou vingt ans de retard, voire davantage. On cherche aussi à appliquer dans l’enseignement supérieur public des méthodes de management issues des entreprises privées, mais en se référant à des pratiques datées qui sont loin d’avoir fait leurs preuves, sans le recul et l’expérience nécessaires, tout en gardant les réflexes de défiance et d’injonction propres aux administrations centrales d’autrefois. Dans ces conditions, il n’est pas surprenant que les restructurations engagées puissent produire des effets incertains.

Plutôt que de toujours faire prévaloir l’approche par les structures, une autre manière de procéder existe, consistant à donner toute leur place aux finalités d’enseignement et de recherche des universités, à s’appuyer d’abord sur les personnes, leurs compétences et leur motivation. On peut heureusement compter sur les communautés académiques composées de personnes passionnées par leur métier, engagées pour un enseignement et une recherche de qualité, attachées à leur université pour laquelle ils souhaitent le meilleur grâce à une politique marquée par l’ambition, l’ouverture et l’esprit de coopération.

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La pluralité des logiques et leurs tensions contradictoires

Dans le rapport du comité d’examen du PIA à mi-parcours remis le 29 mars 2016 au CGI, les experts « regrettent que le CGI se soit parfois coulé dans la logique territoriale au lieu de défendre partout la logique des périmètres d’excellence ». Le rapport souligne la nécessité « d’une gouvernance acceptée » et admet les solutions alternatives à la fusion : une « gouvernance fédérale forte », celle de PSL notamment. Analysant les difficultés de la Comue Paris-Saclay, Jean-Pierre Nioche, professeur émérite à HEC, déclare que l’une des causalités est « d’avoir méconnu la complexité organisationnelle du rapprochement : il est en effet établi que les organisations intensives en connaissance sont plus complexes que les administrations ou les entreprises. Et que les fusions simples, à deux, échouent la moitié du temps, pour des raisons de conflit de culture. » (AEF, 7 janvier 2016).

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Des fusions plus ou moins difficiles à réaliser

Le 29 avril 2016, trois Idex ont été confirmées, Aix-Marseille, Bordeaux et Strasbourg, tandis que tous les projets d’Île de France ont eu une évaluation mitigée ou défavorable. Il apparaît clairement qu’il faut aborder de façon différente l’Île de France qui concentre sur un territoire restreint plus de 40 % du potentiel scientifique français, comporte des universités et des grandes écoles de tout premier plan, avec de fortes identités, des images de marque affirmées, et regroupées en huit Comue. À Strasbourg, Bordeaux, Grenoble ou Clermont-Ferrand, plutôt que de fusion, il faut plutôt parler de réunification : les anciennes facultés devenues universités reviennent dans un même ensemble selon une logique de site évidente et un soutien affirmé des partenaires locaux : Conseil Régional, entreprises, institutions culturelles, etc. En région parisienne, la situation est beaucoup plus complexe et enchevêtrée. Le cas le plus épineux est celui d’USPC où il ne s’agit pas de faire fusionner deux universités, ce qui est déjà très ardu, mais de faire fusionner trois universités (plus une université associée), avec un niveau de recouvrement entre champs disciplinaires très élevé (ce n’est pas le cas de P4-P6 dont les champs sont pour l’essentiel disjoints : Lettres et Sciences).

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La participation et l’adhésion, facteurs-clés de succès

Pour engager une structure dans un processus de transformation, l’adhésion de celles et de ceux qui la composent est décisive : c’est elle qui rend possibles les évolutions et les transformations heureuses. Mais elle ne se décrète pas, ne s’impose pas. Elle se fonde sur un projet clair et cohérent, sur le respect des collectifs de travail et des personnes, sur une information claire et fiable, sur la capacité à faire vraiment participer. C’est sans doute l’un des handicaps génétiques de la Comue Sorbonne Paris Cité : par-delà un périmètre à la cohérence incertaine, l’élaboration à plusieurs reprises des projets Idex par quelques-uns, sans associer les communautés, sans même permettre à plusieurs CA de voir le texte sur lequel ils votaient, a institué une culture de l’entre-soi et du secret.

Un management top-down, l’opacité, le défaut de consultation et d’écoute, la nomination de proches, la concentration des pouvoirs entre les mains de quelques-uns caractérisent ce mode de gouvernance et expliquent sans doute en partie bien des échecs. Les statuts d’USPC, tels qu’ils ont été élaborés, avec des conseils centraux constitués sur la base d’une élection doublement indirecte, les grands électeurs étant désignés par les présidents, ne font qu’entretenir les dirigeants dans la conviction que le point de vue de la communauté académique n’a que peu d’importance. Le choix délibéré d’un présidentialisme exacerbé et de la bureaucratie au détriment de la démocratie et des corps intermédiaires produit l’inverse de l’efficacité escomptée. On perd sur les deux tableaux : moins de démocratie et moins d’efficacité.

Les transferts de compétence, la mobilisation des ressources et le redéploiement des postes pourraient se mettre en œuvre à un rythme accéléré dès lors que les universités fondatrices auraient disparu. Il s’agit d’un transfert de souveraineté total puisque les universités originelles ne seraient plus, posant alors de façon cruciale la question de la confiance que pourraient inspirer les futurs dirigeants nommés de la grande université fusionnée si l’on se fonde sur la qualité des pratiques de gouvernance et la pertinence des préfigurations que l’on a pu constater au cours de ces dernières années.

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Un autre modèle d’organisation

Les prosélytes de la fusion se drapent couramment de l’argument de la grande ambition, toute alternative étant par avance vilipendée au motif qu’elle conduirait inéluctablement à la médiocrité et au déclin. Tels des Thatcher contemporains, ils se présentent comme progressistes, rejetant tous ceux qui ne partagent pas leurs convictions vers la vaste cohorte des faibles d’esprit, des nigauds et des suppôts de l’archaïsme le plus vermoulu. Pour éviter toute argumentation, est souvent mobilisé le fameux TINA (There Is No Alternative). Les slogans « fusion ou relégation », « la fusion ou le chaos », ne peuvent pourtant tenir lieu de raisonnement. La fausse correspondance entre fusion et ambition ne tient pas. On peut avoir l’ambition de constituer un pôle de recherche et de formation de tout premier plan sur une échelle internationale sans pour autant préempter le scénario de la fusion. On peut aller de l’avant sans rester enfermé dans une doxa qui a déjà largement montré ses limites.

Les quatre universités et les cinq établissements font partie de la Comue Sorbonne Paris Cité et à ce titre satisfont aux réquisits de la loi ESR, la fusion étant l’une des options offertes mais nullement une obligation. Geneviève Fioraso écrivait au printemps 2013 dans son texte de présentation de la loi ESR : « plus on a parlé de gouvernance des universités ces dernières années, moins on a parlé du projet de la Nation pour l’enseignement supérieur et la recherche. » Il n’est pas assuré que ses ambitions de progrès en la matière ont été suivies d’effets tant la question des restructurations et des fusions est devenue centrale, laissant de côté les autres considérations. Il en est de même des propositions 87 à 94 du Rapport Berger figurant dans le chapitre intitulé « Réviser la gouvernance des universités vers davantage de collégialité et de démocratie ». Par-delà les questions de gouvernance et de restructuration largement agencées depuis quelques années autour des projets de fusion, il importe de ne pas perdre de vue l’essentiel : l’effectivité des résultats que permettrait d’obtenir un autre modèle d’organisation, déconcentré et fonctionnant en réseaux, en matière de qualité des formations et d’excellence des programmes de recherche, avec leurs effets sur le rayonnement, la visibilité et la reconnaissance sur les échelles nationale et internationale.

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Le pari de l’intelligence

En ayant délaissé le sens pour se concentrer sur une gestion technique des restructurations, sans que celles-ci n’apportent l’efficace escomptée, il n’est pas étonnant que l’on perde sur tous les tableaux. La massification techno-bureaucratique inspirée de recettes d’un autre âge n’est pas une fatalité. Non plus les pratiques managériales marquées par le néo-taylorisme et la défiance, fort loin de l’enrichissement des tâches et des postes qui fut autrefois encouragé, fort loin des orientations contemporaines qui montrent l’efficacité des structures en réseaux et les vertus d’une culture de la coopération. Par-delà les jeux institutionnels alambiqués, bien d’autres voies sont possibles pour assurer la réussite de nos universités. Il vaut mieux réfléchir. Et si l’on faisait le pari de l’intelligence ?

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Le sentiment d’appartenance

Le sentiment d’appartenance des enseignants-chercheurs, chercheurs enseignants, personnels administratifs et techniques à leur université est très fort, et c’est une chance. C’est un puissant levier de motivation et d’engagement. Encore faut-il élaborer des projets dans lesquels ils puissent se reconnaître et se projeter. Quand le projet est de faire disparaître leur université, on peut comprendre leur perplexité…

Les étudiants et les doctorants sont aussi très attachés à leur université, même si en France, après le cursus, la tradition des associations d’anciens élèves est très forte dans les grandes écoles, mais beaucoup plus ténue dans les universités. « Faire vibrer le sentiment d’appartenance des alumni, c’est beaucoup plus difficile à l’université que dans les écoles : quel est le sentiment d’appartenance que vous allez pouvoir éveiller à partir des Comue ? » interroge Manuel Tunon de Lara, président de l’université de Bordeaux. Il fait remarquer que le sentiment d’appartenance est souvent plus présent dans « des ensembles à petite échelle, les médecins par exemple. » Peter Todd, directeur général d’HEC, confirme en déclarant que « c’est souvent plus facile de faire cela dans les institutions plus petites où nous sommes plus proches des étudiants » (AEF, 16 mars 2016).

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L’importance de l’identité, de la signature, de la marque

Pour toutes les organisations, les questions d’identité, de signature et de marque sont très importantes. Les dimensions immatérielles et symboliques sont décisives quant à la réussite dans un environnement complexe et évolutif au sein duquel la visibilité est cruciale. Dans le champ de l’enseignement supérieur et de la recherche, c’est encore plus manifeste.

Manuel Tunon de Lara, président de l’université de Bordeaux, estime que « si les regroupements débouchent sur un paysage chaotique, c’est autant d’inconvénients pour promouvoir la marque », mais ce n’est pas le cas de Bordeaux Université « qui est une marque connue dans le monde entier » grâce à ce que véhicule l’apellation « Bordeaux ». Peter Todd, directeur général d’HEC, souligne que lorsque l’on a la chance d’avoir une grande marque sur une échelle internationale, il faut la garder et la promouvoir, le projet d’en créer une nouvelle étant extrêmement coûteux et rarement couronné de succès : « tout le monde a sous-estimé le temps nécessaire pour développer une vraie marque mondiale ». En effet, « ce n’est pas simplement le nombre de publications et de citations, mais c’est aussi la présence dans le monde. Pour développer une marque comme Saclay, cela va prendre du temps. Tout le monde connaît Bordeaux, moi je ne connaissais pas Saclay il y a encore quelques mois ! Notre défi est d’être un bon partenaire de Saclay sans être absorbé. » (AEF, 16 mars 2016).

« Sorbonne Universités » est une très bonne marque. En regard, l’appellation « USPC » est un mauvais choix : une dénomination quelconque et indistincte, qui se perd dans la surabondance des sigles. Comme l’a souligné l’un des membres du jury international lors de l’audition le 27 avril 2016, une requête pour « USPC » sur un moteur de recherche à l’international fait apparaître au premier rang « United States Pony Club » <www.ponyclub.org>. Cela pourrait faire sourire si cela n’était surtout pathétique et finalement représentatif de l’image qui transparaît à la lecture du rapport Idex d’USPC.

« Sorbonne », l’une des plus belles marques de l’enseignement supérieur français sur une échelle internationale, a été abandonnée au profit d’un sigle remarquablement ordinaire et insignifiant. Il ne permet pas de savoir de quel secteur d’activité il s’agit (la chimie, l’électronique, la banque ?). Il ne permet pas de savoir quelle est la localisation de l’institution ainsi désignée : elle peut se situer n’importe où dans le monde. Avec « Sorbonne », tout est dit, sur le secteur d’activité et sur la localisation. « Sorbonne » : une dénomination portant une longue tradition, qui est une référence de premier plan et bénéficie d’une notoriété hors du commun. Elle a pourtant été mise de côté. Une erreur stratégique majeure. L’obsession de créer une université unifiée a fait prévaloir le U. Des universités, il en est des milliers à travers le monde, alors que la Sorbonne est une référence à la fois prestigieuse et exceptionnelle.

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Faire prévaloir les projets de recherche et de formation sur la frénésie de restructuration

Les universitaires américains regardent, consternés, ce que cherche à fabriquer l’administration française : appliquer des recettes d’autrefois pour bâtir l’université de demain. Vous êtes en train de « créer une université de l’Amérique du Nord des années 1980 ! » s’exclament-ils. Comme le souligne le Canadien Peter Todd, directeur général d’HEC, de nos jours le défi des universités de premier rang c’est « d’avoir une flexibilité, une agilité, avec de vrais partenariats, mais sans créer de structures supplémentaires ». Selon lui, l’enjeu principal « est de savoir comment faire des choses ensemble sans reconstruire des silos, avec une grande structure administrative autour pour les connecter ». Il recommande de concentrer l’essentiel des investissements sur le cœur de métier, sur l’élaboration de projets de haute qualité, et de cesser d’être obsédé par la constitution de méga-structures. Quand, malencontreusement, les questions de restructuration l’emportent sur les projets, il n’est pas surprenant que l’on aille au-devant de bien des déceptions. (AEF, 16 mars 2016).

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Savoir coopérer et travailler en réseaux

Feridun Hamdullahpur, président de l’université de Waterloo et de U15, groupement des universités de recherche canadiennes, insiste sur l’importance de savoir se fédérer entre universités et travailler en réseaux. Les universités de recherche ont des besoins spécifiques et doivent selon lui nouer des liens au niveau mondial. Il souligne qu’être une université de recherche intensive relève d’une grande exigence : « il faut toujours être à la recherche des meilleurs professeurs, des meilleurs étudiants, et produire des résultats ». La question des financements est bien sûr importante, mais il met en évidence la primauté des valeurs partagées pour que les coopérations se développent et soient fructueuses : « nous croyons en la liberté d’expression, la liberté académique, en la connaissance comme valeur qui bénéficie à la société en général. » La monétisation de la recherche au niveau des universités et le pilotage par la demande ne lui semblent pas constituer une bonne politique : « C’est une illusion de penser qu’une université peut devenir riche grâce à ses brevets. Laissons aux entités commerciales le soin d’en tirer bénéfice. Notre responsabilité est d’apporter une contribution positive à la société. »

Feridun Hamdullahpur mène une politique très active en faveur de l’innovation en articulant étroitement recherche, enseignement et esprit d’ouverture : « même pour un étudiant de premier cycle, il y a un avantage à être dans une université de recherche, c’est-à-dire dans un environnement qui vous apprend à penser en exerçant un sens critique. En combinant l’enseignement, l’expérience en dehors des cours et la recherche, vous augmentez vos connaissances et votre méthodologie. Quoi que vous appreniez, vous le questionnez. Cela ouvre l’esprit à l’innovation et à de nouvelles façons de penser. » (AEF, 18 juillet 2016).

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Une autre organisation, une autre gouvernance

Thierry Coulhon, président de la Comue PSL, défend l’originalité et la cohérence de son projet : « Ce qui nous différencie par rapport à d’autres Comue, c’est que nous avons choisi de ne pas créer de structures nouvelles, en choisissant d’assumer complètement que la structure de base, ce sont les établissements. Nous travaillons sur la base d’institutions fortes qui tissent des interactions de plus en plus intenses, au travers de programmes et de projets intégrateurs – en recherche, en formation, sur la vie étudiante, etc. » Il en résulte que, chaque établissement étant garanti de préserver sa souveraineté, la motivation pour coopérer est grande, que toute l’énergie et toutes les ressources sont consacrées à bâtir plutôt qu’à s’épuiser autour de problématiques de restructuration : « L’enjeu est de faire circuler, mais pas de dissoudre : PSL, c’est un collectif.  Je ne guide pas notre action sur des critères d’intégration donnés a priori, car nous inventons un modèle. Ce qui m’importe, c’est ce que nous produisons, ce sont nos résultats. » (AEF, 3 février 2016).

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Ne pas opter pour la fusion ne signifie nullement l’isolement

Denis Varaschin, ré-élu le 26 avril 2016 président de l’Université Savoie Mont Blanc (USMB), démontre dans la durée la cohérence et la pertinence d’une stratégie engagée depuis 2012 autour d’un principe central : « rester maître de son destin et donc conforter son statut d’université de plein exercice aux côtés et en collaboration avec les établissements universitaires grenoblois et lyonnais ». Il formule en quelques lignes ce qui fonde cette stratégie : « Ce projet, qui entend créer plus de valeurs académique, humaine et économique en Savoie Mont Blanc, dessine une troisième voie : ni fusion, ni isolement, mais articulation du territoire et de la mondialisation. L’émergence d’un espace universitaire régional, alpin et transfrontalier fondé sur les principes du respect, de la complémentarité et du projet offre de belles perspectives pour l’avenir. » (AEF, 28 avril 2016).

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De l’importance de garder sa personnalité morale

La fusion des universités se traduirait par la disparition de leur personnalité morale et juridique, et avec elle de leur identité singulière et d’un positionnement construit au fil des décennies. On peut coopérer de façon forte sans pour autant consentir à disparaître en étant fondu dans un vaste ensemble. Comme le déclare Patrick Lévy, président de la Comue Grenoble Alpes : « Nous avons besoin d’un nouveau modèle pour créer une entité intégratrice, où des établissements peuvent garder leur personnalité morale. » (AEF, 13 juillet 2016).

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La pertinence de la stratégie doit l’emporter sur la reproduction de modèles préétablis, tels la fusion

Dans leur communiqué commun du 21 juillet 2016, les trois présidents des universités ayant vu leur Idex confirmé définitivement, Yvon Berland (Aix-Marseille), Manuel Tunon de Lara (Bordeaux) et Alain Beretz (Strasbourg), soulignent que ce succès témoigne de la reconnaissance de « démarches stratégiques […] dont on attend le rayonnement et l’effet d’entraînement », mais ils estiment qu’il « est attribuable à la qualité de leurs stratégies de site, et non à la reproduction d’un modèle préétabli, comme celui de la fusion ». Ils considèrent que « les échecs d’aujourd’hui de certains projets nourriront demain de nouvelles stratégies porteuses de succès et que, finalement, c’est l’ensemble du système français d’ESR qui en bénéficiera et tiendra mieux son rang dans l’espace international » (AEF, 21 juillet 2016).

Thomas Froehlicher, directeur général de l’école de commerce Kedge (deux campus, l’un à Bordeaux et l’autre à Marseille), considère que le succès des Idex d’Aix-Marseille et de Bordeaux s’explique surtout par « de bons choix de gouvernance, suffisamment collectifs, mais pilotés par un vrai leadership », dans le cadre de métropoles ambitieuses et en bénéficiant de la collaboration avec le monde des collectivités territoriales et les représentants de la puissance publique (AEF, 30 août 2016).

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Les regroupements les plus volumineux ont été écartées de l’Idex

La carte de regroupements universitaires établie par la CPU fait apparaître que les Comue ayant le plus grand nombre d’étudiants ont été écartées de l’Idex par le jury international : USPC (120 000 étudiants), Toulouse (109 000 étudiants), Lyon (130 000 étudiants), Lille Nord de France (125 000 étudiants). Le projet de Lille, malgré la promesse de fusion, a eu en janvier 2016 une évaluation dégradée par rapport à celle d’avril 2015 : la qualité et la crédibilité de l’ambition scientifique obtiennent un C à la place du A, la gouvernance un B contre un A précédemment, le seul A attribué au dossier lillois concernant la politique de ressources humaines, en particulier l’intégration des chercheurs étrangers (AEF, 29 janvier 2016).

Carte des regroupements universitaires

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La fusion ne garantit pas une meilleure position dans le classement de Shanghai

Dans une dépêche AEF intitulée « C’est à nous de démontrer que la fusion sert à quelque chose », Jean Chambaz, président de l’UPMC, et Barthélémy Jobert, président de Paris-Sorbonne, s’expliquent sur les visées de la fusion qu’ils préparent. Une meilleure position dans le classement de Shanghai n’est en tout cas pas escomptée : « Pour tout dire, nous risquons même de perdre quelques places dans Shanghai pour la simple raison que les disciplines de Paris IV ne sont pas prises en compte dans ce classement et que les forces de l’UPMC seront un peu diluées dans un ensemble plus vaste. » déclare Jean Chambaz (AEF, 13 juillet 2016). Le Canadien Peter Todd, directeur général d’HEC, estime que « s’il s’agit simplement d’être en haut d’un classement, ce n’est pas le bon objectif ». Selon lui, la bonne question à se poser est la suivante : « trouve-t-on des solutions aux problèmes importants pour la société, pour l’économie, pour les gens ? » (AEF, 16 mars 2016).

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Du bon usage des classements

Parue en août 2016, la quatorzième édition du classement de Shanghai compte 22 établissements français dans les 500 premiers sur une échelle mondiale, soit le même nombre que l’année précédente. Six régressent, en particulier les quatre qui sont les mieux placés : l’Université Pierre et Marie Curie (39e, -3), l’Université Paris-Sud (46e, -5), l’École Normale Supérieure (87e, -15) et l’Université de Strasbourg qui, alors qu’elle était en 87e position en 2015, rejoint la tranche comprise entre le 101e et le 150e rang. Sans que cela puisse surprendre, comme chaque année, les présidents des quelques universités ayant bénéficié d’une progression de leur classement s’expriment avec contentement, tandis que les autres ne cachent pas leur amertume et leurs critiques. Le président de l’Université de Strasbourg met sérieusement en doute « la fiabilité de la méthode utilisée, car chacun sait qu’une université, comme un gros paquebot, ne change pas aussi vite de cap ou de vitesse. Rappelons-le encore une fois, ce classement utilise des données souvent discutables, à la fiabilité très relative » (AEF, 16 août 2016).

Conçu initialement pour constituer une cartographie utile aux étudiants chinois souhaitant se rendre à l’étranger, et sans revenir ici sur tous les biais propres à ce classement si souvent cité, on peut rappeler que les sciences humaines et sociales n’y sont que très peu prises en compte. Mais, en dépit des controverses, le classement de Shanghai est toujours très regardé. Pour ne pas devenir prisonnier de ses tropismes, il est indispensable de faire référence à plusieurs classements internationaux et de savoir de toute façon en relativiser la portée : ce sont des indicateurs qui peuvent utilement nourrir la réflexion mais ne doivent pas surdéterminer la politique nationale de l’ESR ni la stratégie des établissements. Quant au recul des universités françaises les mieux placées, il peut en partie s’expliquer par l’intensification de la compétition sur une échelle mondiale : une université peut travailler avec vigueur à faire mieux, et progresser effectivement en valeur absolue, tout en régressant en valeur relative.

Des classements fondés sur d’autres bases et d’autres modalités de calcul donnent des résultats fort différents : le classement Reuters sur les institutions de recherche mondiales les plus innovantes place le CEA au 1er rang, le CNRS au 5e, l’Inserm au 10e et l’Institut Pasteur au 17e. Le classement des business schools sur une échelle mondiale fait apparaître les très bonnes positions des écoles françaises, de même pour les écoles d’ingénieur, la physique, les mathématiques ou la médecine. En analysant les positions de l’enseignement supérieur et de la recherche en France par grands domaines, ce sont d’autres positionnements qui apparaissent, pouvant conduire à des orientations stratégiques et à une politique de l’ESR qui auraient d’autres fondements.

Si l’un des objectifs que la France se fixe est de placer quelques-unes de ses universités dans les premiers rangs des classements internationaux (Shanghai et autres), il apparaît nécessaire de mettre de côté la doxa volumétrique qui semble prévaloir dans l’esprit de certains : ce n’est pas en créant des universités accueillant un très grand nombre d’étudiants que l’on se donne les meilleures chances d’y réussir. L’examen des vingt premières universités mondiales – quinze américaines, trois britanniques, une suisse et une japonaise – montre qu’elles accueillent en moyenne 18 000 étudiants. En visant simultanément plusieurs objectifs sans être attentif à leur articulation, le risque est grand d’une certaine confusion et de bien des déconvenues. Excellence sur une échelle internationale, ouverture la plus large à tous les étudiants, logique de site, aménagement du territoire et course à la taille ne se conjuguent pas aisément.

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Mesures de performance

Tout comme celui de Shanghai, le classement de Quacquarelli Symonds (QS) est suivi avec attention. Dans le classement 2016 réalisé par QS, les établissements français perdent du terrain : leur nombre dans le top 400 passe de 20 à 17, et la plupart de ceux qui sont classés sont en repli. Cette régression s’explique principalement par une baisse de leur réputation académique, qui représente 40 % de la note. Concernant ce critère, difficile à appréhender, Ben Sowter, directeur du département recherche à Quacquarelli Symonds, estime que « les universités françaises ont pâti de l’environnement confus des réformes de l’enseignement supérieur, et notamment des fusions des universités et des grandes écoles qui brouillent l’identité des institutions » (Le Monde, 6 septembre 2016). La réforme peut être source de progrès, mais des restructurations et des réformes mal pensées et mal maîtrisées peuvent être facteur de dégradation, rappelant qu’il ne suffit pas de suivre aveuglément quelques mots d’ordre pour réussir sur des sujets présentant un certain degré de complexité.

Le deuxième critère expliquant le recul les établissements français dans le classement QS est la baisse du ratio professeurs/étudiants. Ben Sowter précise que « les classements cette année démontrent que le niveau d’investissement est déterminant pour les progressions tout comme pour les régressions. Les institutions dans les pays qui investissent fortement dans ce secteur progressent, que les fonds soient d’origine privée ou qu’ils proviennent du secteur public. Les pays d’Europe de l’Ouest qui annoncent ou effectuent des coupes budgétaires perdent des places face à leurs homologues aux États-Unis ou en Asie. » Quand l’enseignement supérieur et la recherche sont considérés comme des charges, une tendance prépondérante dans le contexte budgétaire actuel est de travailler à leur compression ; si l’on arrivait à comprendre que c’est un investissement, l’un des plus pertinents qui soient pour préparer l’avenir, la question pourrait être abordée très différemment.

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Rapprochements et logiques de spécialisation

La succession ininterrompue de réformes dans l’enseignement supérieur s’est traduite par la création de maintes structures et superstructures dont la sédimentation fait apparaître un certain nombre d’incohérences et de complications. Dans le contexte actuel, il serait utile de pouvoir engager une réflexion d’ensemble sur le paysage de la recherche et de l’enseignement supérieur en Île de France. Les Comue, qui ont été instaurées sur un même territoire selon des modalités en partie circonstancielles, constituent un mode de structuration d’ordre institutionnel, mais à l’échelle des disciplines ce sont d’autres compositions qui peuvent s’avérer être plus pertinentes. Si l’on fait prévaloir la cohérence scientifique sur les options institutionnelles, d’autres rapprochements peuvent être envisagés sur Paris et le sont (physique, informatique, mathématiques, etc.).

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Replacer les finalités de l’université au cœur du projet

Organiser une démarche dont l’objectif déclaré est le progrès des universités essentiellement autour de questions de restructuration et du primat techno-bureaucratique présente bien des limites. Une autre démarche est possible, centrée sur un projet académique et sous-tendue par une vision authentiquement progressiste. Si la fusion des universités est décidée, elle consommera une part importante des ressources et de l’énergie, fatalement au détriment des projets scientifiques et pédagogiques. On peut s’attendre à un gros chantier sur longue période, avec un coût économique et un coût social très élevés. Les membres de la communauté académique, pour une très large majorité d’entre eux, considèrent que les finalités de l’université, ses missions essentielles – l’enseignement et la recherche –, doivent être replacées au centre des préoccupations et constituer le cœur du projet pour l’université de demain dans le cadre d’un modèle faisant prévaloir la collégialité, le respect des collectifs de travail et des établissements et les pratiques de coopération.

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